Wanneer succes uit het verleden je grootste risico wordt

Wat je hier heeft gebracht, gaat je (waarschijnlijk) niet (heel veel) verder brengen

Veel ondernemers kijken met trots terug op hoe ze hun bedrijf hebben opgebouwd.
Terecht. Hard werken, lange dagen, zelf oplossen wat nodig was. Beslissingen nemen op gevoel, dicht op de operatie staan, altijd bereikbaar zijn.

Het werkte. Het bedrijf groeide. Klanten kwamen terug. Mensen sloten zich aan.

En precies dáár zit het gevaar.

Want wat jarenlang succes opleverde, kan in een volgende fase langzaam veranderen in een rem.

Waarom dit zo lastig is om te zien

Succesgedrag voelt veilig. Het heeft zich immers bewezen.
“Zo doen we dat hier.”
“Dit werkt voor ons.”
“Zo heb ik (en we) het altijd gedaan.”

Het probleem is niet dat dit gedrag fout is.
Het probleem is dat het context-afhankelijk is.

Wat werkte in een organisatie van 10 of 20 mensen, werkt niet automatisch in een organisatie van 60 of 100 mensen. Maar omdat het zo vertrouwd voelt, is het lastig om het ter discussie te stellen.

Je ziet het vaak pas als het begint te wringen.

Het moment waarop oude routines beginnen te knellen

Dat moment komt meestal niet met grote drama’s. Het sluipt erin.

• Besluiten duren langer
• Mensen wachten vaker af
• Je merkt dat vragen weer bij jou terechtkomen
• Je agenda loopt voller, terwijl je juist dacht ruimte te creëren

Je lost het op door weer even bij te springen. Dat deed je vroeger ook.
Maar waar je vroeger versnelling bracht, creëer je nu afhankelijkheid.

Succes creëert patronen, en patronen zijn hardnekkig

Elke organisatie ontwikkelt patronen.
Wie beslist. Wie oplost. Wie het laatste woord heeft. Wie zich verantwoordelijk voelt.

In veel MKB- en familiebedrijven zijn die patronen sterk gekoppeld aan de oprichter of directeur. Dat is logisch: jij bent (wás?) het bedrijf.

Maar naarmate de organisatie groeit, worden die patronen minder helpend. Niet omdat jij het verkeerd doet, maar omdat de organisatie iets anders nodig heeft dan vroeger.

Waarom loslaten voelt als risico

Loslaten voelt vaak als risico, omdat het raakt aan identiteit.

Als jij jarenlang degene was die:

• problemen oploste;
• klanten geruststelde;
• knopen doorhakte.

Dan is het spannend om dat niet meer te doen.
Niet alleen voor de organisatie, maar ook voor jezelf.

“Wat als ze het anders doen dan ik?”
“Wat als het fout gaat?”
“Wat als ik niet meer nodig ben?”

Dat zijn geen rationele vragen. Dat zijn menselijke vragen.

Wat onderzoek hierover zegt

Volgens Harvard Business Review lopen veel groeibedrijven vast omdat oprichters en leiders te lang vasthouden aan de rol die hen succesvol maakte in een eerdere fase.

In het artikel The Founder’s Dilemma wordt beschreven dat organisaties stagneren wanneer leiders hun gedrag, besluitvorming en leiderschapsstijl niet aanpassen aan de groei van het bedrijf.

Bron: Harvard Business Review – “The Founder’s Dilemma”

Succes wordt dan onbedoeld het grootste risico.

Een herkenbare situatie uit de praktijk

Een ondernemer bouwt zijn bedrijf op tot zo’n 70 medewerkers.
Hij kent klanten persoonlijk, is betrokken bij offertes en denkt mee met operationele vraagstukken.

Leidinggevenden zijn capabel, maar onzeker. Ze voelen dat hij het beter weet en laten besluiten aan hem over. Niet uit onwil, maar uit loyaliteit.

De ondernemer zegt:
“Ik wil best loslaten, maar het loopt gewoon niet als ik het niet doe.”

In werkelijkheid loopt het niet omdat hij het blijft doen.

Het verschil tussen betrokkenheid en bemoeienis

Veel leiders verwarren betrokkenheid met bemoeienis.
Betrokkenheid betekent: richting geven, kaders stellen, beschikbaar zijn.
Bemoeienis betekent: overnemen, corrigeren, controleren.

In een kleine organisatie vallen die twee vaak samen.
In een grotere organisatie moet je daar bewust onderscheid in maken.

Anders blijft iedereen naar boven kijken.

Waarom groeien zonder veranderen niet werkt

Organisaties groeien in omvang, maar blijven vaak werken alsof ze klein zijn.

• Besluitvorming blijft centraal;
• Verantwoordelijkheden zijn impliciet;
• Verwachtingen worden niet uitgesproken;
• Feedback loopt via de top.

Dat werkt zolang de complexiteit laag is.
Maar zodra die toeneemt, wordt dit een rem op snelheid, eigenaarschap en innovatie.

Wat succesvolle leiders anders doen

Succesvolle leiders stellen zichzelf op tijd andere vragen. Niet:
“Hoe houd ik dit onder controle?”

Maar:

• Wat moet niet meer via mij lopen?
• Welke beslissingen horen lager in de organisatie?
• Waar moet ik explicieter zijn dan vroeger?

Ze verleggen hun rol van doener naar ontwerper van de context en regisseur van de groei.

De rolverschuiving die niemand je leert

Er komt een moment waarop jouw belangrijkste bijdrage niet meer zit in wat je doet, maar in wat je mogelijk maakt.

Dat vraagt:

• het expliciteren van verwachtingen;
• het benoemen van gewenst gedrag;
• het accepteren dat dingen anders gaan dan jij ze zou doen.

Niet slechter. Anders.

Accountability als brug tussen oud en nieuw

Hier komt accountability om de hoek kijken.
Niet als controlemechanisme, maar als helder kader.

Accountability betekent:
doen wat nodig is, in lijn met het gewenste resultaat.

Dat vraagt:

• een helder gewenst resultaat
• afspraken over wie waarvoor staat
• ruimte om te leren en bij te sturen

Zonder dat kader blijft loslaten spannend en voelt vasthouden veiliger.

Het kantelpunt: van succes vasthouden naar toekomst bouwen

Het echte kantelpunt zit niet (enkel) in structuur of systemen, maar in gedrag.

De vraag is niet:
“Hoe houden we vast wat werkte?”

Maar:
“Wat vraagt deze fase van ons leiderschap?”

Dat vraagt moed. Want het betekent afscheid nemen van vertrouwde patronen.

Groei vraagt soms om vertraging

Veel succesvolle organisaties durven op tijd te vertragen.
Niet omdat het slecht gaat, maar omdat ze voelen dat de volgende stap anders is.

Ze nemen tijd om:

• rollen opnieuw te definiëren;
• verantwoordelijkheden te verduidelijken;
• leiders te ontwikkelen.

Dat voelt misschien als een stap terug, maar is vaak de enige manier om duurzaam vooruit te komen.

De kernvraag voor jou

Als je eerlijk bent, weet je vaak precies welk gedrag niet meer past.
Je voelt waar je te veel betrokken bent. Waar mensen te afhankelijk zijn geworden.

De vraag is:

Welk succesgedrag uit het verleden helpt jou vandaag niet meer, maar houd je toch nog vast?

Dat is geen zwakte.
Dat is leiderschap in ontwikkeling.

Tot slot

Succes loslaten betekent niet dat je het ontkent.
Het betekent dat je het leert door ruimte te maken voor wat nodig is in lijn met het gewenste resultaat.

Eens doorpraten met een ervaringsdeskundige? Plan hier je call.

Bronnen
Harvard Business Review – The Founder’s Dilemma
McKinsey & Company – onderzoek naar schaalbaarheid en leiderschap
MIT Sloan Management Review – leiderschap in groeifases