Waarom goede managers onbedoeld silo’s creëren

Veel organisaties groeien dankzij hun mensen.
Sterker nog: vaak zijn het juist de mensen van het eerste uur die doorgroeien naar leidinggevende rollen. Teamleiders, managers, MT-leden die het vak van binnenuit kennen. Mensen die de organisatie hebben helpen bouwen.
En dat is krachtig.

Totdat de organisatie een volgende fase ingaat.

Want waar het eerst werkte om “je eigen toko” goed te draaien, ontstaat er nu iets nieuws: divisies, units, afdelingen. En daarmee ook… silo’s.
Iedereen doet zijn best.
Iedereen is druk.
Maar het geheel beweegt minder snel dan de delen.

Het onderliggende probleem

Het probleem zit zelden in de mensen.
Sterker nog: dit zijn vaak loyale, betrokken en hardwerkende leiders. Ze kennen hun team, hun operatie en hun verantwoordelijkheid.
Maar precies daar ontstaat de uitdaging.
Ze sturen op hun eigen domein.
Optimaliseren hun eigen resultaten.
Nemen beslissingen vanuit hun eigen perspectief.
En dat is logisch.

Alleen… de organisatie is inmiddels te groot geworden om nog zo te werken.
Waar vroeger succes zat in sterke teams, zit succes nu in sterke samenwerking tussen teams.

De realiteit:

• Afdelingen optimaliseren lokaal, maar niet organisatiebreed
• Besluiten worden genomen zonder ketenimpact
• Overdracht tussen teams kost energie en tijd
• Strategische initiatieven stranden op afstemming

Niet omdat mensen niet willen.
Maar omdat het systeem en het leiderschap nog ingericht zijn op de vorige fase.

Het kantelpunt: van silo naar keten

Hier zit het echte kantelpunt.
De organisatie vraagt niet om betere managers.
De organisatie vraagt om ander leiderschap.
Leiderschap dat verder kijkt dan het eigen team.
Leiderschap dat stuurt op het totale resultaat.
Leiderschap dat denkt en werkt in ketens.

Dat vraagt een fundamenteel andere mindset:

• Van mijn afdeling → naar ons gezamenlijke afgesproken resultaat
• Van optimalisatie binnen silo’s → naar flow door de keten
• Van reactief oplossen → naar voorwaarts werken richting het gewenste resultaat en voortijdig opruimen van “struikelblokken”.

En dat begint bij helderheid.

Want zonder een scherp afgesproken gewenst resultaat, blijft iedereen optimaliseren binnen zijn eigen werkelijkheid. Accountability betekent immers: doen wat nodig is in lijn met het gewenste resultaat.

Praktijkvoorbeeld

We begeleidden een organisatie in de logistiek die hard was gegroeid.
Sterke teamleiders. Betrokken managers. Iedereen werkte keihard. Toch bleven klantdoorlooptijden oplopen en interne frustraties toenemen.
Wat bleek?

Elke afdeling was goed ingericht en stuurde strak op eigen KPI’s. Maar niemand voelde zich verantwoordelijk voor de totale keten. Problemen werden “doorgegeven” in plaats van opgelost.

De omslag kwam toen het MT samen één vraag centraal stelde:
Wat is ons afgesproken gezamenlijke resultaat, over de hele keten?
Vanaf dat moment veranderde het gesprek.
Niet langer: “Wij hebben ons deel gedaan.”
Maar: “Hoe zorgen we samen dat het eindresultaat klopt?”

Door gezamenlijke doelen te definiëren, verantwoordelijkheden ketenbreed te maken en leiders expliciet te laten sturen op het totaal, ontstond er beweging.

Niet door nieuwe processen.
Maar door ander gedrag.

Onderzoek

Onderzoek van McKinsey laat zien dat organisaties die silo’s doorbreken en ketensamenwerking versterken, significant beter presteren op zowel snelheid als klanttevredenheid. De grootste bottleneck zit zelden in capaciteit, maar in overdrachten en afstemming tussen teams.

Daar zit vaak de verborgen vertraging.

Wat vraagt dit van leiderschap?

De grote vraag die we vaak horen:
Kunnen mijn huidige leiders dit wel aan?

Het eerlijke antwoord: alleen als ze bereid zijn zich te ontwikkelen.

Dit vraagt namelijk drie dingen:

1. Eerlijke reflectie
   Waar staan we nu echt? Sturen we op het geheel of op onze eigen silo?
2. Inzicht in de gap
   Wat vraagt de volgende fase van onze organisatie en waar wijkt ons eigen huidige gedrag daarvan af?
3. Ontwikkeling van nieuw gedrag
   Leiders die actief de verbinding zoeken, besluiten nemen in organisatiebelang en elkaar aanspreken en ondersteunen op het totaalresultaat.

En dit begint niet in de teams of de werkvloer.
Dit begint aan de top.

Zoals we vaak zeggen:
“de vis rot vanaf de kop”… en “schoonmaken” begint ook daar.

Als het MT blijft sturen op individuele domeinen, doet de rest van de organisatie precies hetzelfde.

En nu?

De meeste organisaties weten dat ze meer moeten samenwerken.
Maar de echte vraag is:

In hoeverre sturen jullie leiders vandaag écht op het afgesproken gezamenlijke resultaat… en niet alleen op hun eigen stukje?

Tot slot

Als jij ook een organisatie wilt waarin je samenwerkt vanuit een afgesproken gewenst resultaat? Neem dan eens contact op hoe we dit samen kunnen bereiken.