Waarom organisaties niet vastlopen op hun strategie

Er zijn weinig directeuren die tegen ons zeggen dat hun strategie niet deugt.

Sterker nog, de meeste organisaties hebben verrassend goed nagedacht over hun toekomst. Er ligt een ambitie, er zijn keuzes gemaakt en het managementteam heeft samen de koers bepaald. Vaak is er energie. Er is vertrouwen dat de organisatie klaar is voor een volgende fase.

En toch gebeurt er iets opvallends.

Een paar maanden later lijkt de strategie steeds verder naar de achtergrond te verdwijnen. Niet omdat iemand heeft besloten ermee te stoppen, maar omdat de dagelijkse praktijk zich weer aandient. Klanten hebben aandacht nodig, projecten lopen anders dan gepland en de agenda vult zich met onderwerpen die vandaag belangrijker lijken dan morgen.

Het interessante is dat dit zelden begint met een verkeerde strategie. Veel vaker ontstaat de vraag of de organisatie de strategie eigenlijk wel iedere dag opnieuw tot leven brengt.

Dat is voor ons een veel interessantere vraag.

Strategie begint pas nadat de strategiesessie voorbij is

We behandelen strategie vaak alsof het een project is. Er komt een heidag, een externe begeleider, een mooi document en vervolgens gaan we weer aan het werk.

Maar misschien begint strategie juist op de eerste maandag daarna.

Op het moment dat de eerste prioriteiten gekozen moeten worden. Wanneer een kans zich aandient die eigenlijk niet past bij de koers. Of wanneer een MT-lid een beslissing moet nemen zonder dat de directeur aan tafel zit.

Juist op die momenten wordt zichtbaar of er werkelijk richting is ontstaan.

Want richting heeft weinig te maken met een strategiedocument. Richting ontstaat wanneer een managementteam dezelfde keuzes blijft maken, ook als de omstandigheden veranderen. Wanneer iedereen hetzelfde verhaal vertelt, dezelfde afwegingen maakt en elkaar durft aan te spreken als de organisatie van haar koers afwijkt.

Misschien is dat wel de eerste vraag die ieder MT zichzelf regelmatig zou moeten stellen.

Vertellen wij vandaag eigenlijk nog steeds hetzelfde verhaal als tijdens onze strategiesessie?

Iedere organisatie beweegt. Maar beweegt zij ook vooruit?

Een organisatie staat nooit stil.

Er wordt iedere dag gewerkt, besloten, verbeterd en vergaderd. Er is voortdurend beweging. Toch betekent beweging niet automatisch dat een organisatie dichter bij haar ambitie komt.

Sterker nog, juist organisaties met veel energie lopen soms het risico om alle kanten tegelijk op te bewegen. Afdelingen optimaliseren hun eigen resultaten, projecten stapelen zich op en iedereen heeft het druk. Ondertussen wordt het steeds moeilijker om te zien welke activiteiten werkelijk bijdragen aan de strategische koers.

Daarom gaat strategie-implementatie wat ons betreft niet in de eerste plaats over plannen. Het gaat over keuzes. Welke prioriteiten krijgen ruimte? Waar zeggen we bewust nee tegen? En hoe zorgen we ervoor dat verschillende teams niet naast elkaar, maar met elkaar werken?

Dat vraagt om meer dan goede bedoelingen. Het vraagt om een ritme waarin het managementteam de strategie steeds opnieuw terugbrengt naar de dagelijkse praktijk.

Niet één keer per kwartaal.

Iedere week opnieuw.

Iedere groeifase vraagt om ander leiderschap

Tijdens de groei van een organisatie verandert niet alleen de organisatie zelf. Ook de rol van de directeur verandert.

Larry Greiner beschreef al dat iedere groeifase een nieuw spanningsveld met zich meebrengt. Wat een organisatie succesvol maakte in de vorige fase, wordt vaak de beperking in de volgende.

Veel ondernemers bouwen hun organisatie groot door overal bovenop te zitten. Ze nemen beslissingen, lossen problemen op en houden het tempo hoog. Dat is vaak precies wat een jonge organisatie nodig heeft.

Maar dezelfde kracht kan later een belemmering worden.
Niet omdat de directeur iets verkeerd doet, maar omdat de organisatie inmiddels iets anders van hem vraagt.

De vraag verschuift langzaam van: "Hoe zorg ik dat het gebeurt?" naar "Hoe zorg ik dat het ook gebeurt als ik er niet ben?"

Dat is een fundamenteel andere opgave.

Eigenaarschap ontstaat niet door het te vragen

Veel organisaties zeggen dat zij meer eigenaarschap willen.

Dat klinkt logisch. Maar eigenaarschap ontstaat niet omdat je het op een slide zet of tijdens een MT-overleg benoemt. Binnen Rainmen definiëren we accountability als: doen wat nodig is in lijn met het gewenste resultaat. Voor teams betekent dat een omgeving waarin iedereen erop kan vertrouwen dat anderen doen wat nodig is om het gezamenlijke resultaat te realiseren.

Eigenaarschap ontstaat wanneer mensen weten waar zij van zijn, begrijpen waarom dat belangrijk is en de ruimte ervaren om verantwoordelijkheid te nemen. Dat vraagt vertrouwen. Heldere verwachtingen. En leiders die bewust kiezen wanneer zij moeten instappen en wanneer zij juist ruimte laten.

Want iedere keer dat een directeur een probleem overneemt, leert de organisatie iets.

De vraag is alleen of zij leert zelfstandig te worden.

Richting, beweging en eigenaarschap horen bij elkaar

In veel organisaties worden strategie, implementatie (beweging) en leiderschap (eigenaarschap) als losse thema's behandeld. Eerst maken we een plan. Daarna richten we een projectgroep in. Vervolgens organiseren we een leiderschapstraject.

Wij geloven dat duurzame organisatieontwikkeling anders werkt. Strategie krijgt pas betekenis wanneer richting, beweging en eigenaarschap elkaar versterken.

Richting zorgt voor gezamenlijke keuzes.

Beweging vertaalt die keuzes naar de dagelijkse praktijk.

Eigenaarschap zorgt ervoor dat de organisatie die beweging vasthoudt, ook wanneer de directeur een stap terug doet.

Misschien is dat uiteindelijk wel de essentie van groeien naar een volgende fase. Niet dat de organisatie harder gaat werken, maar dat zij steeds minder afhankelijk wordt van degene die haar ooit succesvol heeft gemaakt.

Misschien is dit wel de belangrijkste vraag

Veel directeuren vragen zich af of hun strategie nog klopt.

Misschien is een andere vraag interessanter.

Als jij morgen drie weken weg zou zijn, zou jouw organisatie dan nog steeds dezelfde keuzes maken? Zouden teams blijven samenwerken aan dezelfde prioriteiten? En zou het managementteam verantwoordelijkheid nemen voor de koers, zonder steeds naar jou te kijken?

Het antwoord op die vraag zegt waarschijnlijk meer over de volwassenheid van een organisatie dan welk strategiedocument dan ook.

En misschien begint daar wel de volgende fase.