Groeit jouw organisatie mee met jouw ambitie

De meeste ondernemers en leiders herkennen het moment waarop hun organisatie begint te veranderen. Wat ooit overzichtelijk was, wordt complexer. Er komen meer mensen bij, meer klanten, meer projecten, meer afhankelijkheden. Tegelijkertijd blijven de ambities groeien. De organisatie moet sneller kunnen schakelen, beter samenwerken en grotere resultaten realiseren.

Toch ontstaat er in die fase vaak een opmerkelijke paradox.

Juist op het moment dat een organisatie groter wordt, lijkt steeds meer werk weer terug te komen bij dezelfde persoon. Besluiten worden naar boven geëscaleerd. Teams wachten op richting. Strategische vraagstukken, operationele uitdagingen en soms zelfs dagelijkse details belanden uiteindelijk op hetzelfde bureau.

Het bureau van de leider.

Dat is begrijpelijk. Veel organisaties zijn immers groot geworden dankzij de energie, betrokkenheid en daadkracht van hun leiders. Wat in de beginfase succesvol was, wordt echter niet automatisch de succesfactor voor de volgende fase. Sterker nog, dezelfde manier van leidinggeven die een organisatie naar een bepaald niveau heeft gebracht, kan later precies de factor zijn die verdere groei beperkt.

Daarom stellen wij leiders regelmatig een vraag die in eerste instantie misschien ongemakkelijk voelt:

"Ben jij nog de motor van de organisatie, of ben je langzaam het plafond geworden?"

Niet omdat je tekortschiet als leider, maar omdat iedere organisatie uiteindelijk wordt begrensd door de manier waarop eigenaarschap is georganiseerd.

Het potentieel van een organisatie zit vaak verborgen in de ruimte tussen leider en team.

Wanneer we met directies, ondernemers of managementteams werken, gebruiken we regelmatig onderstaand model als gespreksstarter.

Niet omdat organisaties zich precies volgens deze stappen ontwikkelen. Organisaties zijn immers veel complexer dan een eenvoudig schema kan weergeven. Wel helpt het model om zichtbaar te maken waar eigenaarschap vandaag ligt en waar nog onbenut potentieel aanwezig is.

Als je naar de afbeelding kijkt, zie je iets opvallends. Niet zozeer de leider of het team trekken de aandacht, maar vooral de ruimte die ertussen ontstaat.

Die ruimte vertelt namelijk een verhaal.

• Een verhaal over verantwoordelijkheid.
• Over vertrouwen.
• Over groei.

En uiteindelijk over de vraag of een organisatie haar volledige potentieel daadwerkelijk benut.

Fase 1: de leider vult de ruimte zelf in

In veel organisaties begint de reis aan de linkerkant van het model.

De leider staat dicht op het team. Er is veel betrokkenheid bij de uitvoering, veel afstemming en vaak ook veel directe invloed op de dagelijkse operatie. Dat hoeft helemaal niet verkeerd te zijn. Sterker nog, afhankelijk van de fase waarin een organisatie zich bevindt kan dit precies zijn wat nodig is.

Een jong bedrijf heeft vaak behoefte aan duidelijke richting. Een organisatie die door een crisis gaat heeft soms behoefte aan stevig leiderschap. En een team dat nog weinig ervaring heeft, vraagt vaak om meer begeleiding dan een volwassen team.

Toch laat het model iets interessants zien.

Boven de leider bevindt zich nog veel onbenutte ruimte.
Ruimte voor strategische ontwikkeling. Ruimte voor innovatie.

Ruimte voor nieuwe markten, nieuwe proposities en nieuwe samenwerkingen. Ruimte om na te denken over de volgende fase van de organisatie.

Zolang een leider echter veel tijd besteedt aan zaken die ook door anderen kunnen worden opgepakt, blijft die ruimte grotendeels leeg.

Dat roept een interessante vraag op.

Niet of jouw team meer verantwoordelijkheid moet nemen, maar of jij misschien nog verantwoordelijkheden draagt die eigenlijk niet meer bij jouw rol passen.

Want iedere beslissing die jij blijft nemen, is tegelijkertijd een kans die iemand anders niet krijgt om te groeien.

Fase 2: Groei ontstaat wanneer leiders bewust ruimte creëren

Op een bepaald moment verandert daarom de essentie van leiderschap.

Waar succes in de beginfase vaak ontstaat door betrokkenheid en sturing, ontstaat succes in een volgende fase juist door het creëren van ruimte.

Dat klinkt eenvoudig, maar blijkt in de praktijk vaak een van de lastigste ontwikkelingen voor leiders.

Veel leiders geven namelijk aan dat ze meer eigenaarschap willen zien binnen hun organisatie. Tegelijkertijd vinden ze het spannend wanneer medewerkers andere keuzes maken dan zij zelf zouden maken. Ze willen graag dat teams initiatief tonen, maar grijpen alsnog snel in wanneer de uitkomst onzeker wordt.

Daardoor ontstaat een paradox.

We vragen mensen om eigenaarschap te nemen, terwijl we de ruimte waarin dat eigenaarschap kan ontstaan ongemerkt blijven invullen.

In de tweede fase van het model verschuift de leider daarom bewust naar een ander niveau. Niet vanuit hiërarchie, maar vanuit focus. De aandacht verschuift van operationele vraagstukken naar tactische en strategische vraagstukken. Van vandaag naar morgen. Van het oplossen van problemen naar het creëren van voorwaarden waardoor anderen problemen kunnen oplossen.

En precies daar ontstaat de ruimte waarin eigenaarschap kan groeien. Niet omdat het wordt opgelegd. Niet omdat het in een functieprofiel staat. Maar omdat de organisatie mensen uitnodigt om verantwoordelijkheid te nemen voor resultaten die eerder door de leider werden gedragen.

De kwaliteit van een team wordt zichtbaar in de ruimte die ontstaat

Veel organisaties denken bij eigenaarschap direct aan gedrag van medewerkers.

Wij kijken óók naar iets anders.

• Wat gebeurt er wanneer de leider een stap terug doet?
• Wordt de ontstane ruimte daadwerkelijk ingevuld?
• Nemen mensen initiatief?
• Worden besluiten genomen?
• Ontstaat er eigenaarschap rondom resultaten? Of blijft iedereen toch onbewust wachten op richting van boven?

Dat onderscheid is belangrijk. Want formeel eigenaarschap en daadwerkelijk eigenaarschap zijn twee verschillende dingen.

• Je kunt verantwoordelijkheden delegeren zonder dat eigenaarschap ontstaat.
• Je kunt functies herstructureren zonder dat gedrag verandert.

Je kunt zelfs een managementteam installeren zonder dat het managementteam daadwerkelijk de ruimte inneemt die daarvoor nodig is.

De vraag is daarom niet of eigenaarschap ergens beschreven staat.

De vraag is of het zichtbaar wordt in de dagelijkse praktijk.

Fase 3: Misschien begint de volgende groeifase niet bij je team, maar bij jou

Wanneer teams uiteindelijk de tactische ruimte onder het leiderschap gaan invullen, ontstaat er iets moois. Besluiten worden genomen waar de kennis aanwezig is. Problemen worden opgelost zonder escalatie. Mensen voelen zich verantwoordelijk voor resultaten en spreken elkaar daarop aan.

Veel organisaties beschouwen dat als het einddoel.

Wij zien het eerder als het begin van een nieuwe fase, want zodra het team de ruimte onder jou heeft ingevuld, ontstaat automatisch nieuwe ruimte boven jou (Fase 4).

• Nieuwe strategische vraagstukken.
• Nieuwe kansen.
• Nieuwe mogelijkheden.
• Nieuwe vormen van waardecreatie.

En daarmee verschuift de vraag opnieuw naar de leider.

Niet: hoe krijg ik mijn team in beweging?

Maar: welk potentieel zie ik nog niet?

Misschien is dat wel de belangrijkste les van dit model. Het gaat uiteindelijk niet over controle loslaten of verantwoordelijkheden verdelen. Het gaat over het bewust organiseren van eigenaarschap op het niveau waar het de meeste waarde toevoegt.

En misschien nog wel belangrijker: het gaat over het vermogen om steeds opnieuw te herkennen welke rol jouw organisatie op dit moment van jou vraagt.

Dus wanneer je straks nog eens naar de afbeelding kijkt, probeer dan niet direct te bepalen waar je uiteindelijk wilt uitkomen.

Vraag jezelf eerst af:

• Waar bevindt mijn organisatie zich vandaag?
• Wordt eigenaarschap bewust georganiseerd of vooral impliciet verwacht?
• En als onze ambitie groter is dan onze huidige resultaten, ligt dat dan aan de kwaliteit van onze strategie... of aan de manier waarop wij eigenaarschap hebben ingericht?

Het antwoord op die vragen vertelt vaak meer over het groeipotentieel van een organisatie dan welk strategisch plan dan ook.

Succes met je vinden en organiseren van jouw/jullie ruimte!