De rol van middenmanager bij verandering

Hoe bereik je iedereen op de werkvloer als je wil dat er in de organisatie anders gewerkt gaat worden? Dan volg je de organisatiestructuur en zet je in op de managers die direct op de medewerkers sturen. Ook HR doet dit regelmatig, bijvoorbeeld bij invoering van de lerende organisatie of resultaatgericht werken. Dat maakt middenmanagement de hefboom in het doorvoeren van veranderingen. Maar hoe komt het dat we dan vaak toch ervaren dat juist het middenmanagement de bottleneck vormt in het doorvoeren van verandering?

Wat gebeurt er met het middenmanagement bij verandering

1. In de ideale situatie is de middenmanager bij het horen van verandering direct in staat om deze te omarmen en op praktische wijze door te voeren binnen zijn of haar afdeling. Maar hoe doe je dat als je zelf de veranderslag als middenmanager nog niet hebt gemaakt? We vergeten dat ook managers mensen zijn die een nieuwe mindset moeten aanvaarden en internaliseren voordat ze die kunnen uitdragen en zich er naar kunnen gedragen. Zolang dat niet is gebeurd, is verandering moeilijk door te voeren door middenmanagers.

2. Veranderingen voor de hele organisatie zijn afdeling overstijgend. Als middenmanagers ieder met hun eigen stukje van de totaalopdracht aan de slag gaan en niet samenwerken, dan ontstaat op het niveau van middenmanagement onderlinge strijd over aandacht, mankracht, tijd en geld. Alles is belangrijk en concurreert met elkaar. Daardoor is er weinig vooruitgang en resultaat. Niet gek natuurlijk, als je als middenmanager alleen wordt aangesproken op de verantwoordelijkheid voor je eigen afdeling.

3. Medewerkers voelen haarfijn aan als de manager zelf niet helemaal achter de verandering staat of als verschillende managers verschillende insteken kiezen. Medewerkers krijgen verschillende antwoorden op de vraag waarom zij zouden moeten veranderen. Dat maakt middenmanagers in de ogen van medewerkers onduidelijk, onbetrouwbaar en geen goede leiders in de verandering. Medewerkers gaan dan niet bewegen, maar wachten af. De middenmanager is niet effectief in zijn bijdrage aan de verandering.

Hoe zorg je er als HR voor dat middenmanagers effectiever worden in verandering?

HR weet dat managers vaak niet doen wat we van ze verwachten. Als HR oordelen we daar vaak negatief over. Als we echter met enige compassie kijken, dan weten we ook dat er veel van ze gevraagd wordt en dat het niet reëel is om van deze mensen te verwachten dat ze dat zomaar allemaal kunnen.

HR kan naar ons idee vanuit deze wetenschap middenmanagers helpen. Niet door ze naar een training of assessment te sturen. Maar door als adviseur, sparringpartner en procesbegeleider gedrag te stimuleren waardoor managers:

  • elkaar opzoeken om de samenwerking aan organisatiedoelen verticaal en horizontaal in de organisatie te bevorderen;
  • elkaar opzoeken om ervaringen over alle lagen met elkaar te delen en daarvan te leren vanuit de praktijk;
  • elkaar steunen en helpen op het formuleren en behalen van gezamenlijke doelen;
  • ervoor zorgen dat zij rollen en verwachtingen in de verandering van de organisatie helder krijgen;
  • zich begrepen en ondersteund voelen bij wat zich in hun praktijk van verandering voordoet.

Zo stel je alle managers in staat om hun hefboomfunctie in verandering te vervullen en de medewerkers daar in mee te nemen.

Wij zijn nieuwsgierig wat je in jouw organisatie ziet bij middenmanagement bij verandering in de organisatie en hoe jullie daar mee omgaan.

Geloof jij, net als wij, in de onmisbare toegevoegde waarde van HR als expert in organisatieverandering?

 

Inspiratie ontvangen?

  • Dit veld is bedoeld voor validatiedoeleinden en moet niet worden gewijzigd.

Connect met Rainmen

Linkedin

Nog meer inspiratie

Ervaar het zelf