Cross-functioneel samenwerken

Cross-functioneel samenwerken

Inleiding

Dit hoogwaardig technologisch bedrijf in de maakindustrie telt meer dan 70 medewerkers verdeeld over drie vestigingen in Nederland. Zij hebben Rainmen gevraagd hen te begeleiden bij een groot verandertraject om hun technologische voorsprong ten opzichte van de concurrentie te waarborgen. De structuur en het systeem voor blijvend resultaat ontbrak. De aanpak van Rainmen leidde onder meer tot een efficiënter productieproces, een omzetstijging van 27% en 17 nieuwe klanten.

Situatie

Om de technologische voorsprong te kunnen behouden is de organisatie genoodzaakt om te groeien. Zij moeten de benodigde investeringen doen die zijn gekoppeld aan de hoogwaardige technologie. Met de huidige omzet kan de technologische voorsprong niet in stand worden gehouden. De organisatie heeft voldoende kennis en expertise aan boord om noodzakelijke veranderingen door te voeren, echter ontbrak de structuur en het systeem voor het bereiken van blijvend resultaat.

Vraag aan Rainmen

Begeleid ons door het verandertraject om cross-functioneel samenwerken binnen de gehele organisatie te stimuleren, ingebed in de juiste structuur met zichtbaar en blijvend resultaat.

Aanpak

De Rainmen aanpak bestond uit het samenstellen van een cross-functioneel doorbraakteam van 22 personen waarbij een ‘high performance’ system geïmplementeerd is. Het doel was om binnen zes maanden, op eigen kracht, doorbraken te realiseren in organisatieontwikkeling, zakelijke resultaten en klantprestaties. Gedurende het doorbraakproces van zes maanden werd het zelfsturende doorbraakteam door Rainmen gecoacht op:

  • Stretch: het gaan en blijven werken langs de afgesproken ambitie;
  • Focus: op het binnen zes maanden realiseren van de doorbraakprojecten;
  • Snelheid: het blijven vasthouden van het momentum;
  • Vooruitgang: het meten op, vieren en cross-functioneel communiceren van vooruitgang;
  • Executiegedrag: het niet onderhandelbaar nakomen van afgesproken samenwerkingsgedrag en professionele relaties;
  • Discipline: het vasthouden van de accountability-discipline, het proactief reageren op ‘potentiële belemmeringen’ en het benutten van het Doorbraakteam als denktank en support systeem.

We hebben heel veel vooruitgang geboekt en successen behaald

Resultaten

Business resultaten

  • Een omzetstijging van 27%. Dit is 12% hoger dan de geplande groei en deze is gerealiseerd ondanks dat de vraag vanuit de markt met 20% is afgenomen.
  • Er zijn 17 nieuwe klanten bijgekomen.
  • Er is een significante order intake in de twee laatste kwartalen van dat jaar en het verwerken van orders is gestructureerd en in processen uitgewerkt.
  • Er is een duidelijke marktpositie en claim in de markt neergezet.
  • Efficiënter productieproces, de achterstand in productie is 80% afgenomen. De hogere productiviteit komt mede door het ingericht proces van preventief onderhoud. Tevens is de overschrijding in levertijd met 80% afgenomen. Er is meer grip en oplossend vermogen, waardoor klanten beter en sneller worden geïnformeerd. De voormannen hebben een leidende rol in de productie en 60-70% meer invloed gekregen in de fabriek en een betere onderlinge samenwerking.
  • Het capaciteitsprobleem is gehalveerd door 10% toename aan personeel. Er geen is sprake meer van structurele onderbezetting. Er wordt structureel 50% minder overgewerkt en het weekendwerk is met 75% afgenomen.
  • Processen zijn beter beheersbaar. Dit is zichtbaar in minder overwerkuren, minder silo’s en kostenefficiënter werken

Samenwerkingsgedrag

  • Het algemene samenwerkingsgedrag is met 88% verbeterd. Dit was een significante verbetering van 75%.
  • De ouderwetse scheiding tussen kantoor en werkvloer is verdwenen. De cross-functionele samenwerking is sterk toegenomen. Er wordt gewerkt vanuit een gezamenlijke ambitie. Iedereen binnen de organisatie zoekt actief naar zijn bijdrage aan het bereiken van de gezamenlijk ambitie.
  • De organisatie is minder bureaucratisch. Er worden afdeling overstijgende hulpvragen gesteld en kennis gedeeld. Er is meer verantwoordelijkheid en de onderlinge communicatie tussen afdelingen is toegenomen. Dit is onder andere zichtbaar in de verbeterde samenwerking tussen afdelingen verkoop en planning. Er is veel duidelijkheid over de mogelijkheden in de planning, waardoor de levertijd afneemt.
  • Als gevolg van het toegenomen samenwerkingsgedrag is de organisatie transparanter geworden en de betrokkenheid onder medewerkers is vergroot. Medewerkers zien de beweging en haken aan bij het verandertraject.

“De combinatie tussen het implementeren van doorbraakprojecten en coaching op samenwerkingsgedrag. Jullie pakken beiden aan, wat in mijn optiek essentieel is”

CFO organsisatie

Expertise

Een fusie met meerwaarde voor de professional

Lees meer