Cross functioneel samenwerken tussen merken, vestigingen en sales/aftersales

Inleiding

Dit dealerbedrijf telt meer dan 300 medewerkers verdeeld over 20 vestigingen in Nederland. Zij hebben Rainmen Automotive gevraagd hen te begeleiden bij een groot verandertraject om hun grip op rendement, innovatie, volume, marktaandeel en klantloyaliteit ten opzichte van de concurrentie te waarborgen. De structuur en het systeem voor blijvend resultaat ontbrak. De aanpak van Rainmen Automotive leidde onder meer tot een efficiëntere samenwerking, het succesvol afronden van 6 prioriteit projecten en een substantiële verhoging van de betrokkenheid bij de uitvoerende medewerkers in sales en after sales.

Samenwerken tussen merken en vestigingen

Situatie

Om daadwerkelijk een betere samenwerking te creëren die resulteert in een efficiëntie uitvoering van de strategie op KTO, omzet en rendement, moet een overleg en leiderschap systeem worden geïmplementeerd. Deze systemen en gestructureerde aanpak moeten er voor zorgen dat de betrokkenheid van medewerkers bij de relevante projecten en doelen omhoog gaat. Hierdoor ontstaat een betere bereidheid om vaardigheden, focus, discipline en lef te verhogen om dat te doen wat nodig is voor gewenst succes.

Vraag aan Rainmen Automotive

Begeleid ons door het verandertraject om cross-functioneel samenwerken binnen de gehele organisatie te stimuleren, ingebed in de juiste structuur met zichtbaar en blijvend resultaat.

Aanpak

De Rainmen Automotive aanpak bestond uit het samenstellen van een cross-functioneel doorbraakteam waarbij een ‘high performance’ systeem geïmplementeerd is. Het doel was om binnen zes maanden, op eigen kracht, doorbraken te realiseren in organisatieontwikkeling, zakelijke resultaten en klantprestaties. Gedurende het doorbraakproces van zes maanden werd het zelfsturende doorbraakteam door Rainmen Automotive gecoacht op:

  • Stretch: het gaan en blijven werken langs de afgesproken ambitie;
  • Focus: op het binnen zes maanden realiseren van de doorbraakprojecten;
  • Snelheid: het blijven vasthouden van het momentum;
  • Vooruitgang: het meten op, vieren en cross-functioneel communiceren van vooruitgang;
  • Executiegedrag: het niet onderhandelbaar nakomen van afgesproken samenwerkingsgedrag en professionele relaties;
  • Discipline: het vasthouden van de accountability-discipline, het proactief reageren op ‘potentiële belemmeringen’ en het benutten van het Doorbraakteam als denktank en support systeem.

Resultaten

Business resultaten

  • Het veranderde klantgerichtheid gedrag heeft geleid tot een blijvende controle op een positieve KTO score. En de bijbehorende bonus.
  • Volume, marktaandeel en rendement zijn gestegen. 
  • De professionele vaardigheden van Teamleiders in Sales en After Sales zijn vergroot.  
  • Er is een duidelijke marktpositie en claim in de markt neergezet.
  • Efficiënter werkplaatsproces door samenwerking met Claire, en hoge betrokkenheid bij nieuwe aanpak.  
  • Het capaciteitsprobleem is verminderd door een toename aan personeel. Er geen is sprake meer van structurele onderbezetting. Er wordt structureel 50% minder overgewerkt en het weekendwerk is met 75% afgenomen. Mensen willen graag bij deze dealer organisatie werken. 
  • Processen zijn beter beheersbaar. Dit is zichtbaar in minder overwerkuren, minder silo’s en kostenefficiënter werken

Samenwerkingsgedrag

  • Het algemene samenwerkingsgedrag is met 88% verbeterd. Dit was een significante verbetering van 75%.
  • De ouderwetse scheiding tussen kantoor en werkvloer is verdwenen. De cross-functionele samenwerking is sterk toegenomen. Er wordt gewerkt vanuit een gezamenlijke ambitie. Iedereen binnen de organisatie zoekt actief naar zijn bijdrage aan het bereiken van de gezamenlijk ambitie.
  • De organisatie is minder bureaucratisch. Er worden afdeling overstijgende hulpvragen gesteld en kennis gedeeld. Er is meer verantwoordelijkheid en de onderlinge communicatie tussen afdelingen is toegenomen. Dit is onder andere zichtbaar in de verbeterde samenwerking tussen afdelingen verkoop en planning. Er is veel duidelijkheid over de mogelijkheden in de planning, waardoor de levertijd afneemt.
  • Als gevolg van het toegenomen samenwerkingsgedrag is de organisatie transparanter geworden en de betrokkenheid onder medewerkers is vergroot. Medewerkers zien de beweging en haken aan bij het verandertraject.