Veranderende organisatie omgeving

Organisaties hebben te maken met een voortdurend veranderende omgeving. De markt beweegt, de wijze van communiceren verandert, technologische innovaties komen steeds sneller, de maatschappelijke belangen en daarmee ook eisen van de klant veranderen. Het is een hele uitdaging voor organisaties om goed om te gaan met die veranderingen en succesvol te blijven.

Wat vraagt dit van onze medewerkers? Dat is de vraag waar HRM een antwoord op moet vinden. Een organisatie is een permanent veranderend samenwerkingsverband van mensen, dat alleen functioneert als medewerkers op alle niveaus in die organisatie zich permanent ontwikkelen. Ontwikkelen is immers veranderen.

Wie is nu verantwoordelijk voor duurzame ontwikkeling?

Als het een organisatie niet lukt om te veranderen, om gestelde doelen te bereiken, neigen medewerkers ernaar om de oorzaak bij hun direct leidinggevende(n) te leggen. Op hun beurt verwijten zij het hoger management en het hoger management heeft vervolgens de neiging om de schuld bij de medewerkers neer te leggen. Anderen de schuld geven is vaak een signaal dat de eigen verantwoordelijkheid wordt ontkent. Leiderschap wordt gezien als een verantwoordelijkheid van de manager.

Succesvolle organisaties kennen leiderschap op alle niveaus in de organisatie. Daar wordt leiderschap gezien als persoonlijk leiderschap, waarbij iedereen verantwoordelijkheid neemt voor zowel functioneren als samenwerking.

De afdeling HRM is naar ons idee aan zet om dit alles te stimuleren. Als er in een organisatie ruimte is voor persoonlijk leiderschap nemen medewerkers de verantwoordelijkheid om zichzelf te ontwikkelen. Daarmee zetten ze het team waarin zij werken, inclusief de managers, in beweging in een richting van duurzame ontwikkeling en dus verandering.

Voorbeeld uit de praktijk

Binnen een onderwijsorganisatie is een groep teamleiders uit verschillende onderwijsdomeinen (vwo, havo, vmbo, vrije school, praktijkschool) in de gelegenheid gesteld om een gezamenlijke visie op onderwijsontwikkeling te formuleren om vervolgens binnen 6 maanden  “anders” onderwijs te ontwikkelen. Dit werd door die groep als een kans ervaren om onderwijs ècht “anders” te organiseren op basis van de kennis, expertise en betrokkenheid. En niet op basis van richtlijnen vanuit de koepelorganisatie. Kennis en ervaring werd volop gedeeld, talentvolle docenten sprongen in het oog en voelden zich gestimuleerd om mee te denken en te ontwikkelen. In die 6 maanden zijn er ambitieuze plannen ontwikkeld, met draagvlak van directie en medezeggenschapsraden. Tijdens het traject werden de behaalde resultaten; samenwerkingsgedrag als belangrijke kritische succesfactor en samenwerkingsrelaties gemeten. De uitkomsten van deze metingen, waaronder 100% groei in samenwerkingsgedrag(!), hebben er (mede) voor gezorgd dat de organisatie het stimuleren van persoonlijk leiderschap en de effecten daarvan breed omarmt.

Het was dus geen top-down proces, maar juist bottom-up. Medewerkers zijn enthousiast aan de slag gegaan, gesteund door het in hen gestelde vertrouwen. Vertrouwen in de aanwezige expertise en potentie, in hun lef om alles te doen wat nodig is in lijn met de gewenste resultaten. Vertrouwen in het duurzaam willen ontwikkelen van mensen.
En ja, het was lastig om koers te houden als het hoger management de neiging had om de verantwoordelijkheid over te nemen en daarmee het bottom-up proces te doorbreken. Met hulp van een externe specialist op het gebied van HRM en accountability durfde de groep teamleiders zich kwetsbaar op te stellen en hadden ze het vertrouwen om hulpvragen te stellen.
Leren is een proces van vallen en opstaan, elkaar de ruimte geven en gunnen, de veiligheid creëren om fouten te mogen maken, om elkaar feedback te kunnen geven op wat beter kan en moet. Leren is een proces van ontwikkelen en dat brengt een duurzame verandering teweeg.
In dit praktijkvoorbeeld hebben externe adviseurs een rol gespeeld. Hoe zit dat bij jullie? Zou HRM daar een rol in kunnen/moeten spelen?

5 tips voor duurzame ontwikkeling en duurzame verandering

1. Maak leren meetbaar. Maak zichtbaar dat leren bijdraagt aan de groei van medewerkers en daarmee aan het bereiken van de gewenste resultaten.

2. Zorg ervoor dat medewerkers de ruimte krijgen voor persoonlijk leiderschap. Leg keuzes bij de werknemer zelf: die bepaalt immers zijn eigen carrièrepad en de kennis en vaardigheden die daarvoor nodig zijn.

3. Zorg voor integratie van leren en werken. (Mobiel) Leren en  trainen verstrengeld met de ambitie van de organisatie: on the job, praktijkgebaseerd en ervaringsgericht.

4. Omarm en faciliteer initiatieven voor het delen van kennis en teamleren. Voorbeelden daarvan zijn: Communities of Practices, samen digitaal leren via social media, blogs en online trainingen. Samen van en met elkaar te leren door bv. casussen te bespreken en evalueren, intervisie, etc.

5. Gemotiveerde getalenteerde medewerkers presteren beter. Zorg dat je deze medewerkers behoudt. Strategische personeelsplanning maakt dit inzichtelijk en levert een bijdrage aan duurzame inzetbaarheid van medewerkers in de organisatie.  

Wij zijn nieuwsgierig hoe jij omgaat met de veranderende organisatie-omgeving en wat dit vraagt van je medewerkers.

Mail ons op hallo@rainmengroup.com of bel ons op 085-0434842.

Heb jij jouw strategie scherp voor ogen? Weet iedereen in jouw organisatie welke kant jouw bedrijf op gaat? En hoe goed zijn jullie in het implementeren van jullie strategie? Boek een online sparringssessie (Skype of Google Hangout) met één van onze Rainmakers en laat je uitdagen. In een kort gesprek stellen we je 5 kritische vragen voor gegarandeerd meer helderheid. 

Boek een online sparringssessie

Inspiratie ontvangen?

  • Dit veld is bedoeld voor validatiedoeleinden en moet niet worden gewijzigd.

Connect met Rainmen

Linkedin

Nog meer inspiratie