Je strategie staat helder op papier. Het is duidelijk in welke richting jouw organisatie de komende jaren beweegt. Je richt je dan ook vol energie op het realiseren van je doelen: je start projecten op, voert de nodige wijzigingen in je bedrijfsstructuur door en je staat regelmatig op de zeepkist om aan alles en iedereen te verkondigen waarom het zo belangrijk is dat jouw strategie gerealiseerd wordt. Je doet er alles aan om de uitvoering van jouw strategie tot een succes te maken. Het kan echt niet lang meer duren voordat de eerste resultaten zichtbaar worden. Toch? 

Helaas is de werkelijkheid een stuk weerbarstiger. Je ziet dat je collega’s eerst nog meegaan in jouw enthousiasme en dat er zowaar resultaten geboekt worden. Na verloop van tijd merk je echter dat die resultaten weer afvlakken en dat je collega’s ook hun eerste twijfels uiten. Je verliest momentum – van langdurige borging is geen sprake en het kost steeds meer energie en moeite om resultaten te behalen. Inderdaad: behoorlijk frustrerend!

Waarom strategie-executie faalt 

Enkele jaren geleden publiceerde Harvard Business Review een prikkelend artikel over waar het misgaat met strategie-executie. Ze vonden 5 overtuigingen die we allemaal delen, maar die niet kloppen. Sterker nog, deze overtuigingen zijn blijkbaar zodanig ingesleten, dat ze het behalen van duurzame resultaten in de weg staan!

De eerste mythe die het artikel ontkracht, is dat goede vertaling van de strategie naar doelen automatisch leidt tot succesvolle realisatie. Ofwel: we geloven allemaal dat het goed komt zodra we bedrijfsambities opknippen in teamdoelen en individuele doelen, om vervolgens de voortgang te meten en te belonen.

We kunnen niet op elkaar rekenen 

Niet dus. Van de organisaties die minder succesvol waren in het realiseren van hun ambitie, bleek het merendeel veel aandacht te besteden aan de genoemde doorvertaling. Toch lukte het hen niet om de gewenste doelen te realiseren. Waar gaat het dan mis?

De onderzoekers vroegen deelnemers in welke mate ze konden rekenen op het nakomen van afspraken met collega’s. Meer dan 80% van de managers gaf aan meestal te kunnen rekenen op hun eigen leidinggevende en hun eigen teamleden. So far, so good. Maar bij teamoverstijgende samenwerking gaat het volledig mis: slechts 9% van de managers gaf aan te kunnen rekenen op beloftes van collega’s in andere teams en business units.

Zodra we niet kunnen rekenen op collega’s gaan we compenseren met allerlei ondermijnende gedragingen: we gaan dingen dubbel doen, komen afspraken naar klanten niet na, of laten aantrekkelijke kansen voorbij gaan.

De oorzaak daarvan is meestal te vinden in miscommunicatie. Indien je dit niet snel en adequaat oplost, evolueert miscommunicatie binnen de kortste keren tot onbegrip. Blijft dit te lang hangen, dan volgt al snel daarna wantrouwen – een uitstekende voedingsbodem voor micromanagement. En van wantrouwen komt cynisme. In deze laatste fase aangekomen heeft iedereen verloren: projecten vallen stil en voortgang stagneert.

Gedrag is een KPI

Iedereen weet dat je bij het beschrijven van een duidelijke ambitie ook Kritieke Prestatie Indicatoren (KPI’s) benoemt: variabelen die inzicht geven in de (gewenste) prestaties van een organisatie.

We kennen twee soorten:

1. Volgende indicatoren
Dat zijn resultaat-georiënteerde KPI’s. Ze geven pas inzicht als dingen gebeurd zijn. Het zijn meetbare indicaties van wat je uiteindelijk wilt bereiken. Vandaar dat ze ook wel lagging indicators worden genoemd: achterlopend.

Voorbeeld: gewenst resultaat is 10 kilo afvallen binnen drie maanden.

2. Leidende indicatoren
Dit zijn KPI’s die het proces om tot het gewenste resultaat te komen direct volgen. Vandaar leading: leidend.

Voorbeeld: 3 x per week een twee uur sporten. Waarvan 1 uur cardio en 1 uur gewichten. Op dinsdag, donderdag en zaterdag. Van 9 tot 11 uur. Indien dit niet lukt, wijken we uit naar de avond.

Je raadt het al: gedrag is de meest belangrijke Leading Indicator.  Als je dagelijks doet wat het vraagt om te realiseren wat je ambieert, dan is dat kans dat je dat realiseert veel groter.  Je hoort het ons vaak zeggen: doe wat nodig is voor het gewenste resultaat. Wij noemen dit de succesfactoren van een project. In het Engels klinkt het nog beter: habits of execution!

De echte doorbraak zit in borgen 

Het realiseren van je ambitie vereist heel veel duidelijkheid en teamwork. Vraagt jouw nieuwe ambitie om ander samenwerkingsgedrag bij zowel het individu en bij teams, als ook tussen de teams? Dan zul je dit gedrag eerst kraakhelder helder moet omschrijven en moeten vastleggen. Het liefst in een systeem waar iedereen bij kan en waar teams de kwaliteit van de onderlinge samenwerking meten op vooruitgang. Let wel: we hebben het hier niet over het meten vanuit controle, maar over meten om elkaar support te kunnen bieden op het aanpassen van het eigen gedrag.

Kost dat niet veel tijd? Ja en nee. Je investeert inderdaad tijd aan het begin van het traject om kraakhelder te maken wat je verwacht dat collega’s anders gaan doen. Maar met heldere gedragsafspraken komt het project vervolgens sneller op gang en verliest gaandeweg weinig momentum – zelfs niet bij tegenslagen. Waar projecten normaalgesproken aan snelheid verliezen, blijft jouw gewenste eindresultaat staan en leert jouw team om creatief om te gaan met obstakels. Het boeken van meetbare vooruitgang in samenwerkingsgedrag gaat wat ons betreft dan ook hand in hand met het realiseren van “harde” projectresultaten.

7 praktische tips om jouw borging te verbeteren 

1.  Zorg dat de organisatiedoelen op alle lagen in de organisatie kraakhelder zijn. Ieder project binnen de organisatie kan gelinked worden aan een van de doelen.

2. Teams formuleren vanuit de gestelde doelen hun eigen ambitie en schrijven deze uit in meetbaar gedrag.

3. Laat teams zelf de leading indicators / succesfactoren (8-12 per team) uitwerken en leg deze vast in een systeem (bijvoorbeeld een app).

4. Maak dit gedrag niet onderhandelbaar en meet regelmatig op vooruitgang.

5. Zorg ervoor dat het samenwerkingsgedrag onderdeel uitmaakt van de prioriteitsprojecten.

6. Stel de teamambitie op 12 maanden en de daaraan gekoppelde prioriteitsprojecten op 6 maanden. Zorg ook voor een goed ritme in het tussentijds realiseren van mijlpalen. Dit levert bewijslast op dat de ambitie ook daadwerkelijk gerealiseerd wordt.

7. Maak van het geven van feedback op uitvoeringsgedrag een gewoonte. Door het regelmatig te doen, hou je het luchtig en leuk. Bijvoorbeeld na iedere meeting een rondje plus/ delta’s.

Wil je hier nog eens verder met ons over sparren? Wil je een sessie met je team organiseren om jullie habits of execution helder te krijgen? Of wil je op korte termijn nieuw samenwerkingsgedrag koppelen aan jouw strategie? 

Mail ons op hallo@rainmengroup.com of bel ons op 085-0434842.

Wil jij op de hoogte gehouden worden? Meld je dan aan voor onze nieuwsbrief. Maandelijks sturen we je een update met het laatste Rainmen nieuws, blogs, video’s en case studies.